Diagnostic

Diagnostic Entreprise
Fracture numérique et révolution des usages

Nous vous accompagnons sur la cartographie des métiers sur l’identification des besoins de transfert de compétences. Parce que la mutation digitale est notre spécialité.

Le changement est de grande ampleur pour les collaborateurs des entreprises qui se transforment.

Pour autant les résistances à la transformation digitale (psychologique, identitaire, politique, résistance collective, culturelle et cognitive) freinent l’adaptation en continue de la société aux contraintes de son environnement.

Vous devez vous appuyer sur certains collaborateurs qui ont des compétences particulières nécessaires à cette transformation: Ce sont ces gens atypiques dans l’organisation qui ont ces « soft skills » requises pour combattre les forces d’inertie et les freins naturels aux changements. Ils n’ont pas peur de bousculer l’ordre établi, de sortir du cadre. Ils ont une énergie à toute épreuve, persévérants, résiliants, créatifs, un brin visionnaires avec une dose de leadership.

Ces « transformeurs » sont éparpillés dans toute l’organisation et probablement pas connecté entre-eux.

C’est la combinaison d’une organisation libérante et de l’énergie combinée des « transformeurs » qui va donner l’impulsion d’une transformation plus collective et apaisée.

Un modèle inclusif auquel M-ardi Conseils veut croire parce qu’il réconcilie digital et humain.

Notre diagnostic en trois points

Transformer

Culture

Où sont vos « Transformeurs »?

La Transformation c’est le changement, l’inconnu qui peut faire peur.

Il y a un réel enjeu d’embarquement. Il faut des défricheurs, des personnes qui tracent les premiers sillons et qui par capillarité embarqueront les autres.

Ces personnes sont clés dans le processus de la transformation sous réserve de jouer la carte de l’intelligence collective. 

structure

Structure

Percevoir une organisation libérante

Il y a une diversité de « transformeurs » éparpillés, très peu connectés entre eux du fait de nos organisations en silos !

Leurs actions individuelles sont importantes mais ne produisent pas toujours l’impulsion attendue. Parfois d’ailleurs la force obscure de l’organisation tend à les marginaliser.

Les transformeurs répondent à des « soft skills » particulières. Ils doivent être suffisamment nombreux pour être idéalement répartis dans toutes les unités de l’entreprise.

process

Procédure

Donner mandat

Ces « tranformeurs » doivent avoir un mandat confié par l’organisation avec un temps dédié pour cette mission collective.

Modèles Managériaux

Quand on dirige des Hommes, on a le choix de la manière : on en appelle à leurs mains, à leur tête ou à leur coeur.
Le mieux est de ne rien délaisser.

ÊTRE PROACTIF PLUTÔT QUE RÉACTIF
LE NOUVEAU CREDO DE NOS INDUSTRIES

Les modèles managériaux doivent être adaptés aux générations, à leurs attentes et à leurs aspirations. Nous entendons de plus en plus parler de management agile et d’holacratie alors que 34% de nos entreprises sont toujours organisées selon le modèle de TAYLOR, 36% sont LEAN et 29% en AGILE.

Une caractéristique des entreprises actuelles est leur aversion du risque se traduisant notamment dans une affectation des budgets R&D dans l’amélioration de leurs gammes existantes plutôt que dans l’innovation de nouveaux produits.

Pourtant, parallèlement à ce raisonnement, nous constatons que les organisations dont la réussite est remarquable ont toutes le même profil : start-ups proposant des solutions innovantes. Le succès d’aujourd’hui, et encore plus celui de demain, est donc intimement lié à une prise de risque initiale et à la capacité à innover et à proposer des produits différents.

Management 1.0
Taylorisme

Baby Boomers
(1945 – 1960)

Aspirations:
Sécurité de l’emploi
Rémunération

Attentes consommateurs :
Accessibilité des produits

Organisations :
Bloc hiérarchique
Com descendante

Rôle du manager :
Mécanicien

Préférence de management :
Management direct

Préférence de communication :
Face à face, téléphone, e-mail

Considération des collaborateurs :
Outils

Management 2.0
Lean Management

Generation X
(1961 – 1980)

Aspirations:
Equilibre vie privée/vie publique

Attentes consommateurs :
Qualité des produits

Organisations :
Bloc hiérarchique
Com transversale

Rôle du manager :
Enquêteur

Préférence de management :
Management participatif

Préférence de communication :
SMS, e-mail

Considération des collaborateurs :
Ressources

Management 3.0
Management Agile

Generation Y
(1981 – 1995)

Aspirations:
Liberté et flexibilité
Individualisme

Attentes consommateurs :
Personnalisation des produits

Organisations :
Entreprise holacratique

Rôle du manager :
Jardinier

Préférence de management :
Management collaboratif

Préférence de communication :
Réseaux sociaux, SMS

Considération des collaborateurs :
Valeurs ajoutées

Management 4.0
Harmocratie

Generation Z
(> 1995)

Aspirations:
Autonome, stabilité, collectivisme

Attentes consommateurs :
Innovation des produits

Organisations :
Entreprise organo-intuitive

Rôle du manager :
Compositeur

Préférence de management :
Management éclairé

Préférence de communication :
Appels vidéo

Considération des collaborateurs :
Intraclients

Intéressé.e ? N’hésitez pas à nous contactez si vous souhaitez adapter l’une de nos formules à votre entreprise.

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